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Como não se deve desenvolver Líderes – E como fazê-lo corretamente

Os insucessos na execução estratégica e na mudança de comportamento organizacional não tem origem nos empregados, mas sim nas políticas e práticas criadas pela gestão de topo.” – Professor Michael Beer, Harvard Business School

Em 2015, as empresas gastaram cerca de 356 mil milhões de dólares na formação e educação dos seus empregados, a nível global – mas muito deste investimento é desperdiçado, segundo um estudo publicado na Harvard Business Review: “Why Leadership Training Fails—and What to Do About It.”

Michael Beer, Professor em Harvard e um especialista em eficácia organizacional de reputação mundial, revela-nos um segredo alarmante: Apesar de todo o investimento feito, esta formação não impacta o desempenho. Chama-lhe mesmo o “grande roubo na formação”. (1)

Que fatores tornam esta formação ineficaz? Este estudo de Harvard aponta para os seguintes:
   - a direção a tomar relativamente à estratégia não é clara, originando conflitos de prioridade entre funções de negócio;
   - Os líderes seniores não “trabalham como uma equipa” e criam uma cultura “top-down” que gera obstáculos à eficácia que passam despercebidos.

Por outras palavras, a falta de clareza na estratégia a seguir e a falta de apoio da liderança torna a formação inconsequente. Porquê? Vejamos o seguinte cenário típico: Um colaborador é identificado como tendo potencial de liderança. É incluído numa formação de liderança, onde é inspirado e motivado por novas ideias, adquirindo novas competências. Depois regressa ao seu local de trabalho... ninguém lhe pergunta sobre a formação. Ninguém está interessado em ouvir as novas ideias que ouviu. Ninguém está à espera que ponha em prática as competências adquiridas; ou então depara com a reação típica: “não é assim que fazemos as coisas por aqui.” Como este conhecimento adquirido tem pouca ou nenhuma relevância para as prioridades da organização, rapidamente se evapora...

Clareza na estratégia é essencial para que a formação seja eficaz

Para que a formação seja eficaz, tem de existir clareza na estratégia em toda a organização. É suposto a formação ter objetivos específicos, claramente entendidos e partilhados pelas várias partes envolvidas. As pesquisas da FranklinCovey nesta área dão-nos conta que apenas 15% dos colaboradores sabem quais são os objetivos mais importantes das organizações onde trabalham. (2)

Também os líderes devem assumir a mudança de comportamento que é esperada destas formações. São responsáveis perante o seu responsável direto pelas mesmas, e também responsabilizam os membros das suas equipas pela mudança. Devem orientar as suas pessoas “para que estas possam por em prática os novos comportamentos e atitudes necessários para ir ao encontro dos objetivos da organização,“ conforme refere o Professor Beer.

Num cenário destes, o líder em potência não se limita a assistir a uma formação. Tanto este colaborador como o seu responsável direto estão alinhados quanto aos objetivos a cumprir e como é que a formação se enquadra neles. O responsável direto tem de ir orientando o colaborador na prática das novas competências. Faz sentido investir com esta abordagem estratégica à formação de liderança? – Sem dúvida, neste cenário a formação é um passo significativo para atingir os seus objetivos mais importantes.

O compromisso da organização para o desenvolvimento estratégico de liderança está diretamente associado ao desempenho do negócio

A Chief Executive Magazine encomendou um estudo para apurar o valor desta abordagem de desenvolvimento da liderança. A conclusão foi a seguinte: “O estudo de dados relativos a mais de uma década mostram-nos que as empresas com melhor ranking para líderes geram maior valor de mercado ao longo do tempo, sugerindo que o compromisso da organização a esta abordagem está diretamente associada ao desempenho do negócio. O top 15% destas empresas teve um crescimento de 122% em termos de valor de mercado, enquanto que as situadas mais abaixo neste top de 15% cresceram apenas 37%, como ilustra o gráfico seguinte.” (3)



Este estudo ilustra claramente que as empresas que investem em formação estratégica conseguem melhor posição de mercado. Como se chega aqui?

Como podemos ajudar?

Necessita de um parceiro que o possa ajudar a fazer toda esta caminhada, da estratégia clarificada até à mudança operada ao nível de cada indivíduo. Os critérios para selecionar programas de formação de liderança variam. Alguns são mais interativos, ou baseados em competências, ou então mais “blended”. Mas sem um contexto estratégico adequado, nenhuma das modalidades indicadas faz grande diferença. Quem tem o poder de decisão sobre este género de programas não deveria pensar em “cursos”. Em vez disso, deveriam pensar em resultados de negócio que se pretendem alcançar, e que parceiro pode ajudá-los a atingir esses resultados, desenvolvendo ao mesmo tempo os seus líderes.

Questões para reflexão:

Porque é que a formação falha em produzir resultados?
A sua empresa, agência, ou escola vê a formação como um “add-on” ou algo central e vital para atingir os resultados mais importantes? Porquê? Porque não?
O que poderia fazer para que o investimento na formação seja mais eficaz? Quais são as consequências para as organizações que compram “cursos” em vez de resultados de negócio?

FranklinCovey International
FranklinCovey Portugal, Outubro 2016

(1) Beer, Michael, Magnus Finnström, Derek Schrader, “Why Leadership Training Fails—and What to Do About It,” Harvard Business Review, October 2016.
(2) FranklinCovey xQ data, disponível a pedido.
(3) The Fifth Annual Global Leadership Research 2015, Chally Group Worldwide, 13.